Selon Microsoft le dernier indice des tendances de l’emploi — une enquête mondiale auprès des travailleurs de tous les secteurs et entreprises publiée en septembre 2022 — plus de la moitié des managers (53 %) déclarent se sentir épuisés au travail. Cette statistique est stupéfiante et légèrement supérieure à celle des salariés en général. Cependant, il n’y a rien d’étonnant. Les managers ont dû guider leurs employés à travers la pandémie et ses conséquences, face à des situations qui exigeaient de l’empathie tout en gérant des demandes croissantes avec potentiellement moins de ressources, le tout avec peu de reconnaissance pour leurs efforts. Cette situation insoutenable a laissé de nombreux managers en difficulté.

Afin de renverser la vapeur contre l’épuisement professionnel dans les organisations, il est essentiel que la direction et les RH comprennent et mesurent les composantes de l’épuisement professionnel afin de mieux l’aborder chez les gestionnaires. A l’écoute des managers est une façon de reconnaître les signes avant-coureurs. Le travail initial chez Microsoft pour en savoir plus sur l’épuisement professionnel chez nos propres managers met en évidence certains domaines sur lesquels les organisations doivent se concentrer lorsqu’elles commencent ce travail important.

Comment les managers vivent le burnout

Christina Maslach, pionnière de la recherche sur l’épuisement professionnel, affirme que l’épuisement professionnel est le résultat d’un stress constant sur le lieu de travail, entraînant l’épuisement, le cynisme et un sentiment de sous-performance professionnelle. Raisons pour lesquelles ces symptômes apparaissent tomber dans six seaux: charge de travail insoutenable, manque de contrôle perçu, récompense insuffisante pour l’effort, manque de communauté de soutien, manque d’équité et valeurs et compétences inadaptées.

Les managers d’aujourd’hui sont épuisés par une combinaison de charges de travail élevées et de ressources limitées. Bien que tous les employés puissent s’identifier à ce défi, les managers ont la responsabilité supplémentaire de s’assurer que les membres de leur équipe obtiennent ce dont ils ont besoin pour réussir en plus de faire leur propre travail. Certaines de ces demandes ont peut-être changé et augmenté depuis la pandémie, car les employés recherchent plus de sens dans leur travail et comprennent mieux leur objectif.

Alors que les managers s’adaptent et aident leurs équipes à avoir un impact sur le lieu de travail post-pandémique, ils ont plus que jamais besoin de commentaires et de soutien. Pourtant, d’après nos recherches, ils déclarent recevoir moins de coaching et de développement pour leurs compétences en gestion des personnes et moins de reconnaissance de la part de leurs propres managers. Ces facteurs peuvent amener les managers à penser qu’ils n’ont pas la capacité d’influencer leurs rôles actuels, et encore moins d’atteindre leurs futurs objectifs de carrière.

La lutte contre l’épuisement professionnel commence par la compréhension de ces signaux parmi les managers, puis par l’identification des actions que vous pouvez entreprendre. Chez Microsoft, notre recensement interne semestriel se concentre spécifiquement sur le concept prospère et comment nous pouvons aider les gens à se sentir énergisés et capables de faire un travail significatif. Pour mesurer l’épuisement professionnel dans le cadre de cette mesure, notre recherche porte sur les trois dimensions de Maslach que sont l’épuisement, le cynisme et le sentiment d’accomplissement. Bien que nos conclusions ne soient pas nécessairement applicables à toutes les entreprises, nous pensons qu’elles mettent en évidence certains signaux importants qui peuvent prévaloir parmi les gestionnaires d’autres organisations.

Par exemple, nous avons constaté que les managers sont plus susceptibles que les contributeurs individuels de faire l’expérience de l’épuisement professionnel et d’un manque de performance professionnelle. Nous avons également constaté que les gestionnaires qui gèrent des contributeurs individuels (c.-à-d. les gestionnaires de première ligne) sont plus susceptibles d’être cyniques que les gestionnaires qui gèrent d’autres gestionnaires (c.-à-d. les cadres intermédiaires). Au fur et à mesure que les managers progressent dans l’organisation et que la portée de leurs rôles augmente, ils ressentent plus de sens et d’énergie dans leur travail, ce qui peut aider à réduire le cynisme.

Sans surprise, nous avons constaté que l’épuisement professionnel peut entraîner des conséquences négatives pour le manager et l’entreprise, telles qu’une réduction de la productivité et du chiffre d’affaires. Par exemple, alors que la productivité auto-déclarée avait tendance à être plus faible pour les managers qui ont connu une seule dimension d’épuisement professionnel, elle était en moyenne de 22 points inférieure pour les managers avec les trois dimensions d’épuisement professionnel.

En ce qui concerne l’épuisement volontaire, nous constatons que les managers en burn-out sont 1,8 fois plus susceptibles de quitter l’entreprise que les managers qui ne le font pas. Pour les managers qui font l’expérience du cynisme, cela passe à 3,0 fois, et les managers dont les performances professionnelles sont insuffisantes sont 3,4 fois plus susceptibles de quitter l’entreprise. Lorsqu’un manager expérimente les trois dimensions, il est 5,3 fois plus susceptible de quitter l’entreprise qu’un manager qui n’en expérimente aucune.

Atténuer l’épuisement professionnel des managers

Alors que les managers jouent un rôle dans l’atténuation de l’épuisement professionnel dans leurs équipes, leur propre niveau d’épuisement professionnel est tout aussi important. Les leviers que nous avons trouvés dans notre recherche qui peuvent aider à lutter contre l’épuisement professionnel sont les suivants :

Importance

Trouver des moyens de relier le travail des cadres supérieurs à ce qui est important pour eux pourrait aider à contrer les effets négatifs potentiels de l’épuisement professionnel. Les managers doivent réfléchir à leurs rôles et avoir des conversations ouvertes avec leur superviseur sur ce qui leur donne de l’énergie et du sens au travail et ce qui les en prive. Dans un exemple tiré de notre recherche, les managers qui connaissent un véritable épuisement professionnel ont une baisse stupéfiante de 46 points en ce qui concerne le sentiment que leur travail fait bon usage de leurs compétences et capacités.

Apprentissage et développement de carrière

Les managers et leurs dirigeants doivent également envisager de nouveaux projets qui pourraient fournir une bouffée d’énergie au travail, avoir des conversations ouvertes sur ce qui est nécessaire pour atteindre leurs objectifs et être transparents sur les cheminements de carrière potentiels au sein de l’entreprise. De plus, les managers managers doivent rechercher et intégrer plusieurs sources de feedback pour obtenir une image complète du manager et aider à cibler là où ils doivent se développer.

Travail flexible

Continuer à encourager le travail flexible peut également donner aux managers un sentiment d’autonomie sur leurs horaires et contribuer à réduire les sentiments d’épuisement professionnel. Les managers qui font l’expérience d’un véritable épuisement ont 35 points de moins de chances de se sentir soutenus pour travailler de la manière qui leur convient le mieux. L’une des clés consiste à définir collectivement les normes et les attentes de l’équipe en matière d’horaires de travail afin que les gens puissent travailler de la manière qui leur convient le mieux sans se soucier de la façon dont leurs préférences en matière de flexibilité affecteront les autres. Chez Microsoft, nous avons organisé des ateliers de gestion sur la façon de créer des accords d’équipe efficaces.

Sécurité et soutien psychologique

Dans notre recherche, les managers qui souffrent d’épuisement professionnel ne se sentent pas à l’aise d’en parler. En fait, lorsque les dirigeants de Microsoft font l’expérience d’un véritable épuisement professionnel, ils obtiennent 34 points de moins sur le sentiment “Je me sens en sécurité pour parler au travail” que ceux qui ne le font pas. Et ils disent que leurs propres managers ne les aident pas à hiérarchiser les projets et les tâches à fort impact : les managers burnout évaluent le soutien de leur superviseur dans ce domaine à 30 points de moins que les managers non burnout.

En tant que manager, ne vous sentez pas obligé de cacher le fait que vous pourriez aussi avoir besoin d’aide. Préparez-vous à rencontrer votre responsable en personne et partagez avec lui vos idées de priorisation pour obtenir son soutien. S’exprimer de manière productive avec des recommandations et des solutions offre un espace pour un dialogue actif et des conversations saines. En tant que leader, il est important de montrer l’exemple et de comprendre vos propres défauts et erreurs normaliser les manifestations de vulnérabilitéinvitez activement les contributions de votre équipe et répondre de manière productive aux commentaires que vous recevez. Cela peut aider à renforcer la sécurité psychologique au sein de votre équipe et parmi vos managers.

Soins auto-administrés

Il est également important de responsabiliser les managers prennent soin d’euxou “mettre d’abord leurs propres masques à oxygène” avant de se concentrer sur leurs équipes. Lorsque les managers se concentrent principalement sur eux-mêmes, non seulement cela modélise le bon comportement, mais leur permet aussi d’être plus présents auprès de leurs salariés. Chez Microsoft, nous avons créé une formation pour les managers afin qu’ils apprennent à prendre soin d’eux-mêmes et à se ressourcer tout au long de la journée. Nous fournissons également des guides rapides sur la façon de fixer des limites et de respecter les limites des autres, et comment avoir ces discussions avec vos équipes. Une fois gestionnaire apprennent ces compétences par eux-mêmesils peuvent plus facilement inciter leurs employés à faire de même.

Pour que les managers prospèrent, les organisations doivent s’engager à écouter en permanence, à agir en fonction des commentaires et à mesurer les progrès. L’examen des trois dimensions de l’épuisement professionnel, de l’épuisement, du cynisme et de la performance professionnelle est essentiel pour pouvoir comprendre le paysage de l’épuisement professionnel et identifier les actions susceptibles d’améliorer chaque dimension. Plus les managers sentent qu’ils peuvent avoir un dialogue ouvert avec leur employeur, plus la boucle de rétroaction sera riche alors que les organisations s’efforcent d’endiguer la vague d’épuisement professionnel et de créer un environnement de travail où l’énergie de chacun est durable.

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