Partout dans le monde, les industries subissent un changement radical : nous avons laissé derrière nous un siècle dominé par une efficacité croissante et vivons maintenant dans un environnement en constante évolution. Diriger une entreprise dans cet environnement signifie une propagation massive de projets de changement.
DANS enquête Sur 1 284 cadres et professionnels de la gestion de projet, la majorité des cadres interrogés ont déclaré que le nombre de projets de changement dans leur organisation avait explosé au cours des cinq dernières années. Environ 85 % des répondants ont vu une augmentation du nombre de projets, et 56 % de ces répondants ont vu une augmentation de plus de 25 %. Au moins 25 % des répondants ont indiqué que le nombre de projets avait augmenté de plus de 50 %. Cette montée fulgurante des projets touche non seulement les organisations, mais aussi nos vies professionnelles et la nature même du travail.
La gestion du changement ne peut plus être ignorée, mise de côté ou mal comprise. Ces changements majeurs ont créé une énorme anxiété sur le lieu de travail et une réticence naturelle à changer de projet. Pourtant, aujourd’hui, la transformation continue est au cœur de la stratégie de chaque organisation, petite, moyenne et grande. Tout le monde à tous les niveaux des organisations – employés, managers, chefs de projet, cadres et PDG – doit comprendre et s’adapter à ce changement.
Bienvenue dans l’économie du projet et dans un monde porté par le changement
Alors que le nombre de projets de changement ne cesse de croître, le taux d’échec continue d’être stupéfiant : Selon le groupe Standish, seuls 31 % des projets sont considérés comme réussis. L’idée que 69 % des projets de changement entraînent un gaspillage de ressources et de budgets et des avantages non réalisés est stupéfiante. Elle nous oblige à aborder la conduite du changement d’une manière radicalement différente, non seulement d’un point de vue méthodologique, mais aussi d’un point de vue organisationnel, culturel et purement humain.
En fait, la plupart des méthodes de conduite du changement d’aujourd’hui ont été développées pour un monde stable où les projets de changement étaient temporaires et s’ajoutaient aux opérations quotidiennes, qui étaient toujours une priorité.
De nouveaux concepts et outils pour faire face au changement émergent. J’en présente deux dans Manuel de gestion de projet HBR: l’importance de la finalité de chaque projet de changement et l’accent mis sur les bénéfices.
Objectif : Un outil facile à utiliser pour initier l’engagement
Toutes les méthodologies de gestion du changement et de projet exigent que les projets aient une analyse de rentabilisation bien définie avec des objectifs souvent longs, techniques et ciblés : par exemple, un nouveau déploiement de logiciel, une nouvelle plate-forme, un programme d’expansion, un nouvel ensemble de valeurs d’entreprise. , projet de réorganisation ou de transformation numérique. La plupart des projets de changement utilisent des objectifs financiers tels qu’un retour sur investissement (ROI) de 10 %. Cependant, ces objectifs n’incitent pas les gens à s’engager passionnément pour le changement.
En plus de l’analyse de rentabilisation, le projet doit être lié à un objectif supérieur. Les gens ont des forces énormes, et les meilleurs leaders savent qu’il est possible de puiser dans ces forces avec le cœur et l’esprit. Lorsque le projet sur lequel les gens travaillent correspond à leur objectif et à leurs passions, ils peuvent réaliser des choses extraordinaires.
Selon EY Beacon Institut, les entreprises axées sur un objectif sont 2,5 fois meilleures pour gérer l’innovation et la transformation que les autres entreprises. En même temps, dit Deloitte que les entreprises axées sur les objectifs affichent en moyenne des niveaux d’innovation 30 % plus élevés et des taux de rétention de la main-d’œuvre 40 % plus élevés que leurs concurrents. Ces statistiques sont confirmées par ma propre expérience : les initiatives de changement avec un objectif plus élevé ont une chance de succès significativement plus élevée que celles qui n’inspirent pas les gens. Comprendre l’objectif et son lien avec la stratégie globale n’est pas seulement essentiel pour décider s’il faut investir ou si la transformation a un sens stratégique ; c’est également un facteur clé pour engager les membres de l’équipe et l’organisation dans son ensemble et les motiver à soutenir l’initiative de changement.
N’oubliez pas que les gens n’ont pas besoin d’être doués pour quelque chose pour être passionnés. Steve Jobs n’était pas le meilleur ingénieur, vendeur, designer ou homme d’affaires du monde. Mais il était particulièrement doué pour toutes ces choses, poussé par son objectif et sa passion de faire quelque chose de beaucoup plus grand. A l’inverse, un manque de sens ou de conviction sur un projet de changement peut rapidement se propager d’un membre de l’équipe au reste de l’équipe.
Un exemple notable de définition d’un objectif convaincant pour la transformation organisationnelle vient du co-fondateur de Sony, Akio Morita. À une époque où le Japon était considéré comme un pays copieur avec des produits bon marché, Morita l’a prouvé L’objectif de Sony était de faire connaître le Japon pour la qualité de ses produits. Japon – pas Sony. L’objectif de Sony visait une dimension plus élevée que sa propre entreprise, ce qui était audacieux mais inspirant pour ses employés.
Une méthode facile pour trouver le but d’un projet de changement est de continuer à se demander : « Pourquoi faisons-nous ce projet ? » Vous devez généralement poser cette question trois à quatre fois pour arriver au but principal. Par exemple, envisagez de mettre en place un nouveau système logiciel de gestion de la relation client (CRM). La plupart des gestionnaires du changement diront que le projet consiste à mettre en œuvre un nouveau système CRM, mais ce n’est pas pourquoi nous faisons un projet. Au lieu de cela, demandez-vous : “Pourquoi voulons-nous un système CRM ?” La réponse pourrait être « gérer nos données plus efficacement et fournir une source unique de vérité pour nos informations clients ». Vous voyez, vous venez de passer à un objectif de niveau supérieur. Ensuite, demandez-vous à nouveau pourquoi vous voulez ce résultat et vous pourriez proposer “fournir un service plus personnalisé et réactif”. Vous venez de passer à nouveau à un niveau supérieur et vous avez la priorité de penser en fonction de ce qui est le plus important pour votre entreprise. Ensuite, demandez à nouveau : ” Pourquoi voulons-nous offrir un service plus personnalisé ?”, ” Parce que nous voulons que nos clients soient satisfaits de nos services et les fidélisent à long terme, ce qui entraînera des revenus plus élevés. »
Nous avons maintenant déplacé l’objectif de notre projet d’installer un nouveau système CRM vers un projet qui augmentera la satisfaction des clients et améliorera les performances des ventes. Quelle différence. Nous avons maintenant un projet dont le but sera lié à la stratégie de l’organisation et motivera les membres de l’équipe de projet.
Une fois que vous avez déterminé la véritable raison de votre projet de changement, demandez “D’ici quand ?” et combien ?”. Voici un exemple : “Lors de notre prochaine enquête client dans cinq mois, nous augmenterons la satisfaction client de 50 %. Maintenant vous avez un objectif spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et limité dans le temps que j’appelle un objectif SMART.
Chaque projet de changement réussi a besoin d’au moins un objectif SMART clairement articulé.
Avantages: La clé pour obtenir l’adhésion des parties prenantes
Les pratiques traditionnelles de gestion du changement se sont concentrées sur les intrants et les extrants, tels que les plans, les calendriers, les budgets, les livrables, les équipes, etc. Une initiative de changement est considérée comme réussie si elle est livrée à temps, dans les limites du budget et de la portée. Cependant, les plus importants sont les résultats obtenus et les avantages, tels que des employés plus heureux, des clients fidèles, des pratiques plus durables, etc.
Un excellent exemple de la façon de se concentrer sur les avantages est la transformation de la durabilité. La durabilité est devenue l’un des défis les plus urgents de notre époque et un sujet prioritaire à l’ordre du jour de la plupart des PDG. Prenons cet exemple de Procter & Gamble (P&G) : Marc Pritchard, directeur marketing de P&G, a récemment décrit comment la plus grande entreprise de biens de consommation au monde adopte la durabilité pour transformer ses marques. Ou, comme il le dit, de faire de P&G “une force pour le bien et une force pour la croissance”. Dans le cadre de sa nouvelle Le Plan Ambition 2030, P&G s’engage à rendre tous ses emballages entièrement recyclables ou réutilisables d’ici 2030. L’entreprise prévoit également d’utiliser 100 % d’énergie renouvelable et n’aura alors aucun déchet net.
Même s’il est facile de déclarer les avantages, ils sont beaucoup plus difficiles à vérifier et à mesurer, d’autant plus qu’ils s’accumulent au fil du temps. Étant donné que le succès d’un projet de changement doit être mesuré par les avantages obtenus, le processus que vous utilisez pour identifier et cartographier les avantages doit être inclusif et transparent.
Chaque projet apportera des avantages différents aux différentes parties prenantes. Les responsables du changement et les chefs de projet doivent identifier les principaux bénéfices attendus pour chaque partie prenante clé au début de la transformation. Voici une approche simple pour identifier les principaux avantages de vos projets de changement :
- Élaborez une carte des avantages qui est une liste de contrôle des avantages potentiels des projets de changement. Voici un exemple des bénéfices potentiels d’un projet de transformation digitale :
- Au lieu de définir les avantages attendus de votre projet, apprenez à connaître vos principales parties prenantes et utilisez la carte des avantages pour leur demander quels avantages ils aimeraient retirer de votre projet de changement. Par exemple, dans un projet de transformation numérique, un responsable commercial souhaite voir une augmentation des revenus des clients clés.
- Demandez aux principaux intervenants de vous dire comment mesurer les avantages et quand ils aimeraient voir les avantages. Par exemple, vous pouvez avoir un avantage à améliorer l’expérience client en augmentant votre Net Promoter Score de 50 à 80 en cinq mois.
- Montrez le lien entre votre initiative de changement, ses bénéfices et la stratégie de l’organisation pour rassurer vos parties prenantes sur la crédibilité du projet – par exemple, comment votre transformation numérique aidera votre organisation à accroître son avantage concurrentiel.
- Cartographiez les avantages dans un plan d’avantages que vous devez utiliser pour démontrer les progrès lorsque vous communiquez avec les principales parties prenantes.
En utilisant cette approche, vous verrez le niveau d’engagement et d’intérêt pour votre initiative augmenter de manière significative.
Aujourd’hui, les organisations doivent changer, qu’elles réussissent ou non. Ils ne peuvent pas attendre des années avant de commencer à toucher des prestations; les dirigeants doivent créer de la valeur plus rapidement que jamais. La transformation continue est devenue une priorité absolue. Par conséquent, la gestion du changement est désormais une priorité métier qui ne peut être négligée ou mise de côté ; les dirigeants doivent commencer à adopter de nouveaux concepts tels que le but et les avantages. Et ils doivent développer rapidement des compétences en gestion du changement et de projet à tous les niveaux de l’organisation, des employés et des gestionnaires aux cadres supérieurs. Certains leaders visionnaires se sont déjà lancés dans cette transformation, et si vous hésitez ou attendez trop longtemps, vous risquez de compromettre sérieusement l’avenir de votre organisation. S’il y a une chose qui est certaine pour l’avenir, c’est que le changement est là pour durer.