La vente B2B aux clients du marché intermédiaire est un défi pour de nombreuses grandes multinationales. Alors que les entreprises de taille moyenne constituent le cœur de leur base de fournisseurs en matière de ventes, les grandes entreprises sont beaucoup moins capables. Libérer le potentiel de ces clients de taille moyenne peut ouvrir de nouvelles voies et opportunités de croissance pendant et après le ralentissement économique actuel.
Une entreprise de médias avec laquelle nous avons travaillé, par exemple, tirait environ 80 % de ses revenus et 10 % de ses bénéfices de ses 1 000 principaux comptes, tous des géants multinationaux. 20 % des ventes et environ 5 % des bénéfices provenaient de 10 000 petits et moyens clients. Parmi eux, les 3 000 clients de taille moyenne ne produisaient qu’environ 3 % du chiffre d’affaires total de l’entreprise de médias, soit bien moins que ce à quoi on pourrait s’attendre compte tenu du succès de l’entreprise de médias auprès d’autres clients.
Ceci est typique et répandu dans tous les secteurs, de nombreuses grandes entreprises ne parvenant pas à atteindre et à profiter des clients de taille moyenne. Dans notre travail avec des clients allant des services financiers à l’industrie en passant par la technologie, nous voyons si souvent deux problèmes que nous les qualifions de systémiques.
Problèmes – et opportunités
Le premier problème est de ne pas se rendre sur le marché. Les grandes entreprises tirent tout simplement moins de revenus du marché intermédiaire que leur part de marché ne le justifie. Par exemple, dans notre travail avec les entreprises technologiques, nous constatons généralement qu’elles tirent moins de 20 % de leurs revenus des entreprises du marché intermédiaire – même si ces entreprises représentent un tiers ou plus de leur marché adressable théorique.
Le deuxième problème systémique est l’incapacité de tirer profit des ventes du marché intermédiaire. À maintes reprises, nous constatons que les marges des multinationales sur les ventes aux entreprises de taille moyenne sont plus faibles que sur les ventes aux grandes entreprises (même si ces clients ont plus de pouvoir de négociation) ou aux petites entreprises (bien que servir ces entreprises puisse prendre beaucoup de temps administratif temps).
Mais l’opportunité est énorme : rien qu’aux États-Unis, les entreprises du marché intermédiaire achètent plus de 6 billions de dollars par an en biens et services, selon Visa – un montant à peu près équivalent au pouvoir d’achat de l’ensemble de l’économie allemande. Non seulement le marché intermédiaire est énorme, mais il croît plus rapidement que les grandes ou les petites entreprises, comme le montrent des études du Centre national du marché intermédiaire, Dun & Bradstreet, et d’autres montrent systématiquement Les concessionnaires ayant une large clientèle de taille moyenne peuvent grandir avec leur clientèle.
Un problème fondamental est que de nombreuses multinationales n’ont pas de stratégie à part entière pour vendre aux entreprises de taille moyenne, comme elles le font généralement lorsqu’elles vendent aux entreprises et aux petites entreprises. En conséquence, ils essaient de pousser soit leur modèle d’entreprise, soit leur modèle de petite entreprise sur le marché intermédiaire, et cela ne fonctionne pas. Lorsque les grandes entreprises s’adressent aux clients du marché intermédiaire, elles constatent qu’elles effectuent les mêmes argumentaires de vente mais obtiennent des résultats différents. Nous avons également souvent vu des entreprises favoriser les initiatives de vente sur le marché intermédiaire en raison de leur échelle et de leur taille par rapport aux ventes aux entreprises.
Nous décrirons à quoi pourraient ressembler des stratégies viables et rentables. Mais d’abord, discutons de la façon dont le problème se manifeste :
Mauvaise lecture des parcours clients
Les ETI n’achètent pas de la même manière que les grandes entreprises. Ils ont rarement des fonctions d’achat pleinement développées et ont moins d’acheteurs experts. Par exemple, il est peu probable que les services financiers des entreprises de taille moyenne disposent d’équipes dédiées à l’achat et à la gestion des produits fiscaux, de planification financière et d’analyse. Si votre modèle de vente et de service est conçu pour des spécialistes, vous risquez de submerger ou de confondre votre client.
Mauvaise personnalisation d’un produit ou d’un service
Les produits conçus pour les besoins des entreprises d’un milliard de dollars sont souvent trop encombrants et coûteux pour 100 millions de dollars de revenus. Par exemple, les logiciels de planification des ressources ou de gestion de la relation client ne sont souvent pas adaptés, tandis que les programmes développés pour les petites entreprises – comme les logiciels fiscaux – sont trop simples.
Une organisation dépriorisée
Les problèmes d’organisation des grandes multinationales compliquent les ventes au marché intermédiaire de trois manières. Le premier est l’organisation des ventes internes. Les comptes principaux ont une structure, une équipe et des rôles définis. Par exemple, ils ont généralement quelqu’un chargé de connecter un client qui a besoin d’assistance aux bonnes ressources. Les commerciaux du marché intermédiaire s’occupent généralement eux-mêmes de ces tâches et d’autres tâches de gestion de compte, en prenant du temps sur les ventes. (Pour les petits clients, la plupart des entreprises ont développé des fonctions de support simplifiées qui sont souvent inadaptées aux besoins plus complexes du marché intermédiaire.)
Deuxièmement, les commerciaux du marché intermédiaire doivent généralement faire la queue, loin sur la ligne, pour obtenir l’aide d’experts en la matière dans les unités commerciales, tels que des spécialistes techniques, qui peuvent décrire comment tirer le meilleur parti des services de cloud computing. L’accès aux PME est souvent un facteur clé dans la conclusion d’accords avec des logiciels et des services B2B de bout en bout.
Des liens faibles entre la force de vente et les unités commerciales peuvent causer des problèmes à la fois de “chasse” (attirer de nouveaux clients) et de “fermeture” (cultiver les clients existants pour la vente incitative et la vente croisée et fidéliser).
Manque de talent
Si la vente sur le marché intermédiaire est une réflexion organisationnelle après coup, les vendeurs eux-mêmes deviennent des orphelins de l’organisation. Les membres des équipes nationales voient un cheminement de carrière; ceux qui vendent aux entreprises du marché intermédiaire ne le font pas. Le résultat est une équipe de vente moins motivée qui peut devenir moins compétente.
De plus, les équipes commerciales du mid-market sont souvent en sous-effectif (et donc surmenées) car le segment n’est pas assez rentable. Cependant, le segment n’est pas assez rentable car il est mal desservi, créant un cercle vicieux qui ne peut être brisé que par une intervention de haut niveau et une décision stratégique de développer le marché intermédiaire.
Comment vendre sur le marché intermédiaire
A quoi ressemblerait une telle stratégie ? Dans nos travaux, nous avons identifié trois approches stratégiques distinctes.
Le chasseur de licornes
Concentrez-vous sur les entreprises du marché intermédiaire à forte croissance. Dans cette approche, le fournisseur considère le marché intermédiaire comme un endroit où trouver des entreprises qu’il peut approvisionner jusqu’au niveau de l’entreprise, en utilisant des critères de segmentation simples basés sur les revenus et la croissance.
Par exemple, une entreprise de sécurité des données avec laquelle nous avons travaillé avait du mal à vendre son produit très complexe au marché intermédiaire en utilisant une équipe de vente interne (c’est-à-dire, téléphone, e-mail et autres canaux en ligne). De plus, l’économie ne justifiait pas le déploiement d’une équipe de vente directe pour l’ensemble du mid-market. Mais les chiffres ont fonctionné pour une approche où les équipes de vente et de marketing de l’entreprise ont identifié des clients à fort potentiel qui a) connaissaient une croissance rapide et b) étaient susceptibles d’acheter plusieurs produits. Le succès ici est mesuré en déplaçant les clients de milieu de gamme jusqu’au niveau de l’entreprise.
Spécialiste du segment
Les entreprises créent souvent un grand groupe intermédiaire alors qu’en réalité il s’agit d’un groupe diversifié d’entreprises avec des ensembles uniques de besoins. Cette approche très segmentée identifie des segments et des produits spécifiques du marché intermédiaire : ce produit à ce type de client. L’idée est de garder les gestionnaires de compte et les équipes de vente concentrés sur l’identification et le service d’un plus petit nombre de clients clés dans des domaines où le vendeur propose un produit ou un service hautement différencié.
Contrairement à la première stratégie, qui cherche à identifier des clients à forte croissance, cette stratégie met l’accent sur la pénétration de marchés ciblés, voire de niche. L’objectif numéro un est la rentabilité, pas le revenu brut. Ce modèle fonctionne bien dans les industries matures où l’équipe de vente sait clairement qui cibler et où concentrer la croissance. Par exemple, un éditeur avec lequel nous avons travaillé avait des critères de segmentation clairs et distincts entre les clients du marché de masse et du marché intermédiaire, ainsi que des stratégies de vente séparées et distinctes pour chacun. De plus, l’entreprise a fourni des cheminements de carrière clairs au sein de chaque équipe de vente pour continuer à soutenir et à développer les capacités des équipes.
Optimiseur milieu de gamme
Les deux premières stratégies concernent le ciblage de clients et de segments spécifiques. Cette stratégie cible l’ensemble du marché intermédiaire, mais aborde impitoyablement et de manière programmatique l’efficacité opérationnelle.
Pour réduire les coûts de vente et de service pour les clients du marché intermédiaire, commencez par organiser une équipe de vente du marché intermédiaire distincte avec le développement commercial et les vendeurs internes. Tout aussi importants sont la standardisation des offres de produits et de services et l’alignement des processus de l’équipe de vente avec le parcours de l’acheteur. Enfin, assurez une dynamique soutenue en établissant des mesures de réussite spécifiques au marché intermédiaire et en donnant la priorité non seulement aux victoires, mais à la préparation opérationnelle pour répondre aux besoins et aux défis uniques.
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Il n’existe pas de solution unique pour la conception d’un modèle de mise sur le marché pour vos clients de taille moyenne. Choisissez donc la stratégie qui correspond le mieux à votre gamme de produits et à votre position concurrentielle et alignez-la sur votre stratégie commerciale et commerciale globale. . — et résister à la tentation de revenir à une approche indifférenciée.
Les entreprises qui adaptent leur approche commerciale et leurs compétences organisationnelles pour exploiter ce marché obtiennent souvent des résultats rapides et spectaculaires. La société de médias avec laquelle nous avons travaillé a opté pour un modèle hybride axé sur une approche professionnelle ciblée et en même temps sur la croissance des comptes selon des paramètres spécifiques. Le résultat a été une augmentation de 5 % des ventes sur deux trimestres, ainsi qu’une amélioration de 10 à 15 % de l’efficacité du service.
Pour les grandes multinationales, le marché intermédiaire représente une grande opportunité, souvent inexploitée, de croissance rentable. Redresser une organisation et mettre en œuvre un nouveau modèle peut être difficile et nécessite souvent un effort de transformation, mais les récompenses peuvent être convaincantes, tant en termes de croissance rentable que de coûts opérationnels et d’alignement.