Chaque organisation de toute taille lutte avec le changement d’une manière ou d’une autre. Bien que les entreprises de taille moyenne ne fassent pas exception, leur taille offre un avantage concurrentiel. Contrairement aux petites entreprises aux ressources limitées ou aux grandes entreprises aux prises avec la bureaucratie ou les normes « voici comment nous procédons », les entreprises de taille moyenne sont au bon endroit pour repenser comment réagir efficacement au changement et à l’incertitude. Aider votre équipe à développer et à renforcer son état d’esprit pour le changement devrait être une priorité. Les discussions d’équipe sur son orientation vers le changement pourraient débloquer des superpuissances cachées et créer de nouvelles voies pour la mobilité intérieure. Cet article explique comment intégrer la cartographie des scénarios dans votre processus de planification stratégique pour augmenter votre “capacité de flux” (votre tolérance au changement) et contribuer aux types d’avenir que vous aimeriez voir.
Imaginez-vous en tant que PDG d’une entreprise de taille moyenne en 2019 qui avait une boule de cristal et savait qu’une pandémie mondiale bouleverserait le monde en quelques mois. Compte tenu de ces connaissances, qu’auriez-vous fait différemment pour votre entreprise à ce moment-là ?
Ou imaginez qu’en 2015, vous étiez le responsable des ressources humaines d’une petite organisation en pleine croissance. Vous avez entendu parler d’une tendance appelée “télétravail” et vous avez voulu l’expérimenter, mais votre équipe de direction ne vous a pas soutenu. Vous aviez aussi une boule de cristal avec une vue sur l’avenir. Comment pourriez-vous les convaincre du contraire ?
Rétrospectivement, ces questions semblent être d’excellentes questions à aborder dès le début. Nous sommes maintenant en 2023 et plus d’inconnues que jamais nécessitent votre attention, vos conseils et votre sagesse. Bien sûr, vous voulez faire les bonnes choses, mais vous n’êtes pas sûr de ce que la semaine prochaine vous réserve, et encore moins de l’année prochaine ou de la prochaine décennie.
Dans cet environnement d’incertitude, les dirigeants et les entreprises du monde entier se posent les mêmes questions : qu’allons-nous faire face au changement ? Comment évaluer l’incertitude, couvrir nos paris et cesser de s’inquiéter de l’avenir ?
Je suis souvent le destinataire de ces questions. En tant que futuriste, j’aide les gens et les organisations à mieux comprendre ce qui se profile à l’horizon… et comment ils s’y intègrent. Et un ensemble similaire de défis émerge encore et encore : même si nous aimons parler de “faire face” au changement et à l’incertitude, nous ne sommes pas très doués pour simplement “être” avec ces choses. Notre relation à l’incertitude est tendue : nous détestons ne pas bien savoir, et cela entrave notre capacité à nous présenter, à trouver de nouvelles solutions et à prospérer.
J’ai de bonnes nouvelles : si vous étendez votre attention de la gestion du changement à un état d’esprit de changement, puis utilisez un outil simple pour recadrer votre façon d’aborder l’avenir, vous serez mieux positionné pour tout ce qui vous attend. Et de par leur taille et leur agilité, les ETI sont particulièrement bien positionnées pour profiter de cette dynamique.
De la conduite du changement au changement de mentalité
Concept de gestion du changement remonte au début du 20e siècle et est enracinée dans l’étude du comportement humain et organisationnel. Au fil du temps, la gestion du changement (qui a toujours été dominée par les hommes) a évolué pour inclure une myriade de processus, de systèmes et de feuilles de calcul qui, collectivement, donnent aux gens un sentiment de contrôle, y compris le contrôle des forces et des facteurs indépendants de la volonté de quiconque. La pandémie de Covid a révélé ces failles, allant au-delà des cellules de feuille de calcul ou des étapes d’un cadre. De nombreuses améliorations sont nécessaires à l’avenir pour retravailler un certain nombre de systèmes afin de s’aligner et de s’engager avec le monde tel qu’il est (plutôt que le monde imaginaire de l’omnipotence humaine).
Le problème ne réside pas dans un processus ou un cadre particulier, mais plutôt dans ce que ces outils de gestion excluent, en particulier ce que nous ressentons face à un changement donné ou inconnu, et si nous avons développé nos muscles mentaux pour l’incertitude.
Notre capacité à gérer le changement dépend de notre capacité à nous gérer, y compris nos peurs et nos angoisses. Ces facteurs déterminent tout le reste – dans les affaires et dans la vie. Les effets néfastes de la peur sur la prise de décision sont bien documenté. Cependant, cela est généralement laissé de côté ou stigmatisé par la gestion traditionnelle du changement, mettant en péril les stratégies, les investissements et les décisions clés.
En tant qu’exercice de réflexion rapide, pensez à un défi lié au changement auquel vous êtes actuellement confronté : peut-être comment maintenir la culture et la loyauté dans un monde hybride, ou comment se préparer à la poursuite des perturbations climatiques. Ou peut-être lancez-vous un nouveau projet ou naviguez-vous dans une piste à venir.
Ensuite, plutôt que de sauter directement à « Que dois-je faire à ce sujet ? », demandez-vous : « Est-ce que j’aborde cela à partir d’un lieu d’espoir ou de peur ? ce qui me motive Quelle est mon orientation face à ce changement ? Et en quoi mon orientation pourrait-elle différer de celle de mes coéquipiers ou subordonnés directs ? » Trop souvent, nous éprouvons des tensions ou dressons des barrières parce que nous n’avons pas partagé ces choses. Cependant, lorsque vous faites cela, non seulement tout le monde peut en apprendre davantage sur l’autre et renforcer la culture d’équipe, mais votre prise de décision s’améliorera également de manière significative. Le changement de mentalité entraîne la gestion du changement, et non l’inverse.
De “Qu’est-ce que” à “Et si ?”
La recherche de certitude et la recherche de “la réponse” nous aveuglent souvent sur un univers beaucoup plus vaste de solutions possibles. Ne serait-il pas merveilleux d’enlever ces volets et d’apprendre à voir ce qui nous manque ?
Dans cette veine, l’une des pierres d’achoppement les plus constantes pour de nombreuses entreprises est de se concentrer sur la tentative de prédire “l’avenir”. Pourquoi? Parce qu’il n’y a pas d’avenir. Au contraire, il existe de nombreux futurs possibles que chaque personne crée chaque jour (que vous le réalisiez ou non). N’importe lequel d’une myriade d’avenirs potentiels peut se jouer à tout moment. Et pour compliquer les choses, au moment où un futur particulier se produit, ce n’est plus le futur. C’est le présent.
La clé pour concilier ces énigmes est de passer de la tentative de prédire “l’avenir” à la préparation de nombreux futurs possibles différents. Et l’un des meilleurs moyens de développer cette compétence consiste à suivre un processus appelé planification d’un scénario (ou cartographie de scénarios). Cet outil simple mais puissant est conçu pour aider les équipes et les organisations à imaginer ce qui pourrait arriver. C’est un passage de “ce qui est” à “et si”.
Les cartes de scénarios sont généralement dessinées avec deux axes représentant les deux variables d’incertitude clés. Par exemple, vous pouvez être préoccupé par l’impact de l’automatisation sur la culture organisationnelle. Votre axe X pourrait être l’automatisation (représenté comme un spectre allant de l’automatisation remplaçant le talent humain à l’automatisation l’augmentant) et votre axe Y pourrait être la culture (représenté comme un spectre allant des cultures faibles, toxiques ou à faible confiance à l’écoute, cultures inclusives et à forte confiance). Une fois que vous avez dessiné cette carte, vous disposez de quatre quadrants et pouvez commencer à les remplir avec des scénarios potentiels.
Le fait est qu’aucun scénario ne représente “l’avenir”. Au contraire, la cartographie des scénarios vous aide à imaginer et à réfléchir à toutes les différentes façons dont l’avenir pourrait se dérouler pourrait jouer – et préparez-vous en conséquence. C’est un élément clé de votre réflexion sur l’avenir – votre réflexion sur le changement.
Entreprises de taille moyenne : le sweet spot du changement
Chaque organisation de toute taille lutte avec le changement d’une manière ou d’une autre. Bien que les entreprises de taille moyenne ne fassent pas exception, leur taille offre un avantage concurrentiel. Contrairement aux petites entreprises aux ressources limitées ou aux grandes entreprises aux prises avec la bureaucratie ou les normes « voici comment nous procédons », les entreprises de taille moyenne sont au bon endroit pour repenser comment réagir efficacement au changement et à l’incertitude.
Aider votre équipe à développer et à renforcer son état d’esprit pour le changement n’est ni écrasant ni trivial. Les discussions d’équipe sur son orientation vers le changement pourraient débloquer des superpuissances cachées et créer de nouvelles voies pour la mobilité intérieure. L’intégration de la cartographie de scénarios dans votre processus de planification stratégique peut impliquer un large éventail de talents de toute l’organisation sans la submerger. Toutes ces étapes augmentent votre « capacité de flux » (votre tolérance au changement) et contribuent à votre réussite future.