Trois ans après que la Business Roundtable ait exhorté les entreprises à abandonner leur focalisation unique sur la maximisation de la valeur actionnariale et à chercher plutôt à créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, de nombreux chefs d’entreprise hésitent encore à le faire. Les raisons incluent la peur d’être attaqué par des extrémistes qui voient le capitalisme des parties prenantes comme éveillé, et la peur que la création et la mise en œuvre d’une stratégie de parties prenantes soient incroyablement difficiles. Mais même des économistes conservateurs comme Milton Friedman ont compris l’importance de veiller aux intérêts des principales parties prenantes. Et cet article montre comment les organisations peuvent créer et mettre en œuvre des stratégies qui maximisent la valeur nette créée pour les parties prenantes.
Bref une table ronde business en 2019 il a déclaré la fin d’une époque où la fin de toutes les grandes entreprises maximisait la valeur actionnariale. Au lieu de cela, il a déclaré que les entreprises devraient servir Tous les parties prenantes qui ont une influence significative et qui sont affectées par ses activités commerciales : clients, employés, fournisseurs, communautés et investisseurs.
Cependant, cette notion continue de présenter des défis qui rendent de nombreux chefs d’entreprise réticents à adopter le capitalisme des parties prenantes. La première est que les extrémistes continuent de soutenir que les stratégies des parties prenantes ne sont rien de plus qu’un altruisme éveillé dont les entreprises ne devraient pas se soucier. La seconde est que le capitalisme des parties prenantes exige d’une entreprise qu’elle comprenne comment toutes les parties prenantes interagissent et qu’elle construise et gère un système qui crée une plus grande valeur pour tous.
Dans le premier cas, les extrémistes ont tort. Dans la deuxième partie, cet article montrera comment les organisations peuvent créer et mettre en œuvre une stratégie personnalisée des parties prenantes.
Pas de charité
Contrairement à préoccupations de certains extrémistesLes stratégies des parties prenantes ne sont pas de l’altruisme caritatif. Ils ne transfèrent pas de valeur hors de l’entreprise, ce qui réduit la valeur de l’entreprise. Au contraire, ce sont de purs darwinistes. La plupart des gens se souviennent de Charles Darwin pour avoir popularisé le concept de “survie du plus fort” – largement utilisé pour justifier un comportement de concurrence brutale. On oublie souvent l’observation de Darwin selon laquelle les équipes cohésives et coopératives surpassent généralement les groupes d’individus égoïstes et controversés. Selon lui, les avantages découlent principalement de la confiance que les membres du groupe ressentent les uns envers les autres, ce qui les aide à innover pour le plus grand bénéfice à long terme de tous.
Même Milton Friedman, le grand maître du marché libre, a adopté une bonne stratégie de parties prenantes. Oui, Friedman craignait que des dépenses caritatives excessives ne nuisent à la performance des entreprises et au capitalisme. Mais il a également reconnu l’importance pour les dirigeants de comprendre l’impact des dépenses sur les principales parties prenantes. Dans son célèbre 1970 New York Times essaiFriedman a écrit à propos du directeur de l’entreprise :
Si ses actions augmentent le prix pour les clients, il gaspille l’argent des clients. Étant donné que ses actions réduisent les salaires de certains employés, il dépense leur argent… (I)l peut être dans l’intérêt à long terme d’une société qui est un employeur important dans une petite communauté de consacrer des ressources à la prestation de services. communauté ou pour améliorer son gouvernement. Cela peut faciliter l’attraction d’employés désirables, réduire les coûts de main-d’œuvre ou réduire les pertes dues au vol et au sabotage, ou avoir d’autres effets bénéfiques.
Friedman considérait toutes ces dépenses comme entièrement justifiées dans l’intérêt de l’entreprise. Et il a souligné que les entreprises devraient “gagner le plus d’argent possible tout en respectant les règles fondamentales de la société, à la fois celles inscrites dans la loi et celles inscrites dans les pratiques éthiques”.
Le défi de la complexité
Si l’objectif d’une entreprise est de créer de la valeur pour son système de parties prenantes, ses dirigeants doivent être en mesure de mesurer et de gérer les progrès vers cet objectif. Ceci est difficile dans des systèmes aussi complexes que les systèmes d’entreprise. Les entreprises et leurs parties prenantes interagissent entre elles et avec leur environnement d’une manière importante à comprendre et à gérer, mais difficile à quantifier et à prévoir. Par exemple, des employés très engagés peuvent améliorer la satisfaction des clients, ce qui accélère à son tour une croissance rentable, au profit des actionnaires, des fournisseurs, des communautés et des employés eux-mêmes. Cependant, les effets varient considérablement selon les sociétés, les cultures et les conditions économiques. De plus, ils peuvent prendre des mois ou des années à se dérouler.
Plutôt que d’accepter cette réalité complexe et de s’efforcer de la mesurer et de la gérer plus efficacement, certains gestionnaires se sont tournés vers une pensée simpliste. Ils espèrent qu’un système complexe de parties prenantes pourra être géré en se concentrant sur la création de valeur pour une seule partie prenante – qui pourrait être des employés, des clients, des écologistes ou un autre constituant. Le plus souvent, ils continuent à se focaliser sur celui qui est le plus facile à mesurer et à contrôler : l’actionnaire.
Dans notre récent Caractéristiques du magazine HBR, nous apportons la preuve que la pensée simpliste est risquée et qu’un objectif plus élevé est atteignable. Nous expliquons comment les stratégies des parties prenantes créent une plus grande valeur pour l’ensemble du système d’entreprise, ce qui augmente la valeur pour et pour la société. Nous décrivons également une approche pratique, axée sur les données, pour concevoir, mesurer et mettre en œuvre un système qui génère suffisamment de valeur pour les parties prenantes pour aider l’entreprise à atteindre son objectif.
Cette approche comporte trois étapes.
1. Explorez des perspectives extérieures.
Il existe maintenant une pléthore d’organisations qui suivent la valeur totale des parties prenantes que les entreprises produisent et la valeur qu’elles créent pour les groupes de parties prenantes individuels. Les agences de notation indépendantes telles que Institut Drucker, Capital justeet Projet Waterfront pour un capitalisme inclusif offrent des analyses sophistiquées des relations complexes entre les intérêts des parties prenantes.
2. Dépassez les évaluations des tiers.
Ces organisations externes accordent un poids égal à toutes les parties prenantes de toutes les entreprises et s’appuient uniquement sur des données accessibles au public. Parce qu’il n’y a pas de taille unique, vous devez compléter ces données externes avec des informations internes et comprendre les interdépendances entre le mélange spécifique de parties prenantes de votre entreprise.
Armé de cela, développez une stratégie claire pour les parties prenantes. Clarifiez l’objectif de votre entreprise, établissez des critères pour évaluer les progrès accomplis, établissez des priorités entre les parties prenantes et développez des plans d’action qui reconnaissent les interdépendances complexes entre elles. La stratégie devrait viser à créer des avantages mutuels pour tous et à augmenter la valeur nette du système collectif.
3. Maintenir une nouvelle stratégie.
Voici quelques actions que les dirigeants peuvent entreprendre.
Construire une culture qui embrasse la stratégie des parties prenantes.
Éduquez le conseil et changez peut-être sa composition pour mieux représenter les différents groupes de parties prenantes. Envisagez de modifier les métriques et les récompenses pour les managers.
Concevoir de nouvelles structures et processus organisationnels.
Établissez un petit centre d’excellence pour vous aider à piloter la stratégie des parties prenantes et à suivre les résultats. Lancez des équipes agiles interfonctionnelles qui cherchent des moyens de créer des avantages mutuels pour différents groupes de parties prenantes, par exemple en engageant des experts en technologie pour améliorer les produits pour les clients tout en réduisant les tâches fastidieuses ou dangereuses pour les employés.
Les nouveaux processus possibles incluent l’obligation pour les unités commerciales d’initier des revues d’activité trimestrielles décrivant leurs tendances et leurs objectifs de création de valeur ; exiger que les propositions d’investissement incluent des projections de leur impact sur divers groupes de parties prenantes ; développer de meilleures façons de recueillir des commentaires sur les besoins, la satisfaction et les frustrations des parties prenantes ; et changer la stratégie de communication pour attirer les bons segments de parties prenantes.
Les dirigeants découvrent que les stratégies des parties prenantes ne sont ni altruistes ni complexes de manière irréaliste. Ils peuvent être conçus et mis en œuvre de manière à accroître la valeur pour toutes les parties prenantes, y compris les actionnaires.
Même les maximiseurs de profit inconditionnels migrent vers des stratégies de parties prenantes. Le détaillant britannique Next, par exemple, suit un but commun: maximiser la valeur actionnariale tout en augmentant la valeur pour ses actionnaires non financiers. Certains l’appellent un stratégie actionnariale éclairée, mais une stratégie de parties prenantes sous un autre nom est toujours un pas valable dans la bonne direction. Et chaque étape crée une plus grande preuve et une plus grande certitude que les stratégies des parties prenantes ne sont pas seulement des aspirations louables ; ils ont un sens commercial solide.