Ce qui manque aux jeunes travailleurs sans le “pouvoir de la proximité”

Au moins dix fois par jour, Erika Becker, qui travaille comme responsable du développement des ventes dans l’entreprise technologique Verkada, pose des questions à son patron. “Ai-je bien géré?” Elle demande. « Qu’est-ce que j’aurais pu faire de mieux ? »

Mme Becker, 28 ans, vient à son bureau à San Mateo, en Californie, cinq jours par semaine, avec tous ses collègues. La routine est un changement marqué par rapport à son rôle précédent chez Yelp, où elle travaillait à domicile et parlait souvent à son patron au téléphone une fois par jour. Mme Becker a redécouvert le côté positif du bureau : le feedback. Beaucoup de.

“C’est comme quand j’ai quelque chose entre les dents, je veux que tu me le dises”, a-t-elle déclaré. « Parce que je veux progresser dans ma carrière.

Depuis le début de la pandémie, les changements radicaux sur le lieu de travail sont intervenus beaucoup plus rapidement que les recherches examinant leurs effets. Sur 50 millions Les Américains, pour la plupart des cols blancs, ont commencé à travailler à domicile au moins une partie du temps. Beaucoup d’entre eux, en particulier les parents qui travaillaient, s’accrochaient farouchement à la flexibilité. Ces derniers mois, alors que de grands employeurs – dont Amazon, Disney et Starbucks – ont tenté de rappeler les travailleurs au bureau, des milliers de travailleurs ont protesté, soulignant une productivité record à la maison.

Mais les travailleurs à distance peuvent payer une pénalité professionnelle cachée pour cette flexibilité, selon un brouillon d’économistes de la Federal Reserve Bank de New York, de l’Université de l’Iowa et de Harvard. La recherche est l’une des premières grandes études à démontrer le revers professionnel du télétravail.

Les économistes – Natalia Emanuel, Emma Harrington et Amanda Pallais – ont étudié l’ingénierie dans une grande entreprise technologique. Ils ont constaté que le télétravail augmentait la productivité des ingénieurs plus âgés, mais réduisait également la quantité de commentaires reçus par les ingénieurs plus jeunes (sous la forme de commentaires sur leur code), et certains des ingénieurs plus jeunes étaient plus susceptibles de quitter l’entreprise. Les effets du télétravail en termes de retour d’information décroissant étaient particulièrement prononcés pour les femmes ingénieures.

“Nous trouvons un compromis entre maintenant et plus tard associé au télétravail”, a déclaré Mme Harrington, économiste à l’Université de l’Iowa. « Surtout pour les ingénieurs débutants qui sont nouveaux dans cette entreprise particulière, et les ingénieurs plus jeunes reçoivent moins de commentaires de leurs collègues plus expérimentés lorsqu’ils sont à distance..”

Les conclusions de l’étude sont préliminaires et relativement étroites, ne mesurant directement qu’une seule forme d’interaction entre un groupe de travailleurs d’une entreprise technologique. Mais les auteurs ont déclaré que leurs conclusions suggèrent quelque chose de plus large : ce bureau, du moins pour un certain type de cols blancs, a joué un rôle important dans le développement de la carrière en début de carrière. Et le mentorat et la formation que les gens reçoivent en personne se sont jusqu’à présent avérés difficiles à reproduire sur Slack et Zoom.

“C’est ce que les grands-parents disent depuis longtemps”, a déclaré Mme Emanuel, économiste à la Federal Reserve Bank de New York, dans une interview ce mois-ci. “Les réunions en personne sont très différentes de FaceTime.”

Pour certains grands employeurs, la recherche confirme le sentiment qui sous-tend leurs décisions de travail hybride : “Il est difficile de reproduire les opportunités d’apprentissage et d’apprentissage qui découlent d’interactions en face à face”, a déclaré Sara Wechter, responsable des ressources humaines chez Citi, où le la majorité des employés sont en poste au moins trois jours par semaine.

Chez Verkada, une entreprise technologique basée dans la région de la Baie qui a rappelé ses employés au bureau cinq jours par semaine, des entretiens avec plusieurs employés ont révélé pourquoi certaines personnes choisissent de quitter leur emploi flexible à la recherche d’un bureau où elles peuvent entretenir des relations. .

Morgan Shapiro, qui a rejoint Verkada en novembre 2020, travaillait auparavant chez Lyft, où elle a eu du mal à gérer son équipe de recrutement une fois que la pandémie a renvoyé les travailleurs chez eux. Lorsque des questions se posaient au cours de la journée, elle avait peur de contacter spontanément son personnel, sachant l’anxiété qu’une invitation soudaine au calendrier pouvait causer.

Au cours de sa première semaine à Verkada, de retour au bureau, elle a réalisé ce qu’elle avait manqué. Elle a rencontré le PDG de l’entreprise dans le couloir, et il l’a invitée à organiser une réunion pour discuter de l’approche de son département en matière de rémunération, qui avait été évoquée lors de son entretien d’embauche. Elle a envoyé un e-mail à son assistant pour programmer un entretien immédiatement.

“Je connaissais aussi son assistante parce que j’ai pris un café avec elle”, a déclaré Mme Shapiro, 36 ans. “Si j’avais été à distance, cela aurait été beaucoup plus difficile parce qu’elle aurait dit : ‘Qui est cette personne qui essaie d’avoir du temps avec le PDG ?’

Mme Shapiro, qui a eu un bébé cette année, a noté que la flexibilité accrue de son travail permettait également aux employés de bureau de donner la priorité à la garde des enfants en cas de crise. “Bien sûr, si vous devez être à la maison, restez à la maison”, a-t-elle déclaré. “La maison vient en premier.”

L’expérience de Mme Shapiro met en évidence un défi particulier pour les entreprises et les travailleurs qui gèrent la pression du retour au bureau : la pénalité de carrière pour le télétravail peut être plus importante pour les femmes, les jeunes et les personnes de couleur, qui n’ont souvent pas les mêmes réseaux professionnels qu’au bureau. . peut aider à assurer. Cependant, de nombreuses enquêtes ont révélé que les mêmes groupes de travailleurs sont également ceux qui apprécient le plus les arrangements flexibles et sont les moins susceptibles de retourner volontairement au bureau.

“Ceux qui veulent faire du télétravail – ceux qui sont susceptibles d’utiliser le télétravail – sont susceptibles d’être ceux qui perdent leur emploi ou du moins perdent des opportunités à cause du télétravail”, a déclaré Kweilin Ellingrud, directeur du McKinsey Global Institute, qui a étudié comment le télétravail affecte le développement de carrière.

Pire encore, a déclaré Mme Ellingrud, le coût de la flexibilité peut ne devenir apparent pour les travailleurs ou les entreprises que des années plus tard, lorsque des écarts de rémunération ou de promotion apparaissent.

Prenez Jackiez Gonzalez, 36 ans, qui travaille à distance dans l’impact social pour Best Buy et s’est inscrit à un programme de mentorat pour les employés de couleur. On lui a dit que les participants se rencontreraient régulièrement pour discuter du développement de carrière. Mais un mois après son inscription, elle a appris qu’elle avait été exclue par erreur du calendrier des invitations aux réunions.

“Lorsque vous êtes éloigné, vous êtes hors de vue, vous êtes hors de votre esprit”, a déclaré Mme Gonzalez à propos de l’expérience, ajoutant que même si elle se sent plutôt positive à propos de son horaire de travail flexible, “il y a des difficultés de croissance. “

Étudier les avantages intangibles du travail personnel a été un défi pour les chercheurs car il est intrinsèquement difficile à mesurer. Les études existantes sur le télétravail ont eu tendance à se concentrer sur les centres d’appels ou des lieux de travail similaires où la productivité peut être facilement définie et mesurée – mais où la créativité, la collaboration et le mentorat peuvent être moins importants.

Mme Emanuel et ses collègues se sont concentrés sur les ingénieurs logiciels d’une entreprise technologique du Fortune 500, que les chercheurs ont convenu de ne pas identifier. Avant la pandémie, certaines équipes d’ingénieurs de l’entreprise travaillaient dans le même bâtiment, organisaient des réunions en face à face et communiquaient avec des collègues à la cafétéria. D’autres équipes étaient réparties entre les bâtiments et tenaient la plupart de leurs réunions en ligne pour éviter une marche de 20 minutes à travers le campus de l’entreprise.

Les économistes ont pu mesurer les commentaires en examinant le nombre de commentaires que les ingénieurs ont faits sur le code des autres, une forme d’interaction courante et nécessaire dans la plupart des éditeurs de logiciels. Ils ont constaté qu’avant la pandémie, les ingénieurs travaillant dans le même bâtiment recevaient 21 % de commentaires en plus que ceux travaillant dans des bâtiments différents. Une fois que la pandémie a frappé et que tout le monde travaillait à distance, l’écart de rétroaction a pratiquement disparu, ce qui suggère que c’est la proximité physique – et non une autre différence entre les groupes – qui a conduit à plus de rétroaction pour les équipes en personne.

Le “pouvoir de la proximité”, comme l’appellent les chercheurs dans le titre de leur article, était particulièrement fort chez les ingénieurs nouvellement embauchés, les jeunes travailleurs et les femmes. Les ingénieurs de moins de 30 ans, par exemple, avaient tendance à recevoir davantage de commentaires, en particulier de la part de leurs collègues plus expérimentés, mais uniquement s’ils se trouvaient tous dans le même bâtiment.

“Ces effets sont vraiment concentrés”, a déclaré Mme Emanuel. « Les personnes qui profitent le plus d’être en personne sont les jeunes ingénieurs, et ils sont aussi plus jeunes. Ce sont les groupes que vous pouvez imaginer avoir le plus à apprendre.

Notamment, les ingénieurs – en particulier les jeunes travailleurs et les femmes – qui faisaient auparavant partie d’équipes qui se trouvaient toutes dans le même bâtiment sont plus susceptibles de quitter leur emploi une fois que la pandémie renvoie tout le monde à la maison. Parmi les personnes qui travaillaient auparavant dans des équipes multi-bâtiments, il n’y a pas eu une telle augmentation des départs. Cela suggère que les travailleurs ont raté une interaction en face à face, a déclaré Mme Emanuel.

Le défi pour les entreprises est que le télétravail a également apporté de réels avantages à de nombreux employés, en particulier aux parents qui travaillent et à ceux qui jonglent entre le travail et les responsabilités familiales. Dans une enquête réalisée par FlexJobs, un site Web de télétravail, 60 % des femmes et 52 % des hommes ont déclaré qu’ils envisageraient de chercher un nouvel emploi s’ils ne pouvaient plus travailler à distance ; 62% des femmes et 56% des hommes ont déclaré qu’un meilleur équilibre travail-vie personnelle est un avantage du télétravail.

“Le sentiment des employés envers le télétravail est limpide”, a déclaré Reyhan Ayas, économiste en chef chez Revelio Labs, qui collecte et analyse les offres d’emploi, les avis de licenciement et d’autres données sur la main-d’œuvre. “Les employés, s’ils peuvent travailler à domicile, aimeraient travailler à domicile.”

De nombreuses entreprises ont adopté un modèle hybride qui permet à certains employés de travailler à distance tout en autorisant ou en exigeant que d’autres soient au bureau. Mais l’article “le pouvoir de la proximité” remet en question cette approche : les économistes ont découvert que les avantages du travail en face à face ne se concrétisent que lorsque toute l’équipe est physiquement réunie.

“Si vous avez ne serait-ce qu’un seul coéquipier éloigné, cela peut encore entraîner moins de coopération entre les coéquipiers restants”, a déclaré Mme Emanuel.

Pourtant, de nombreux experts du travail hybride affirment que les entreprises peuvent trouver des moyens inventifs de soutenir leurs travailleurs à distance. Il existe même des technologies émergentes pour rendre cela possible, y compris la plate-forme de visioconférence Gatherround, qui, entre autres fonctionnalités, garantit que tout le monde dans une réunion dispose d’un temps de parole égal, en coupant les gens lorsqu’ils sont au travail depuis plus longtemps que leurs collègues. . Lisa Conn, PDG de Gatherround, conseille aux entreprises proposant un travail flexible que les participants en face à face, même si certains sont dans le même espace ensemble, participent à des réunions hybrides sur leurs propres ordinateurs portables.

De retour à Verkada, Mme Becker attribue une partie de sa croissance au travail à son temps passé au bureau. Elle est devenue une gestionnaire plus critique qui est à l’aise de défier ses 19 représentants commerciaux pour discuter des moyens de les améliorer.

“Quand je suis arrivée en tant que manager, j’étais la plus grande pom-pom girl de tout le monde”, a-t-elle déclaré. “Ce avec quoi j’ai lutté, ce sont les conversations difficiles.

Elle a fait le changement en raison des conseils qu’elle a reçus de son propre patron assis à côté d’elle : « C’est quand un mentor vous dit — « Écoutez, vous avez donné cette rétroaction. Est-ce qu’ils le mettent en œuvre ? »